時間表達成一致後，童家明展示校園宣講的PPT給拉拉看。
新人入職後，通過一個三年的輪崗計劃，完成其在DB的第一個階段的職業發展。第一年在銷售部做普通銷售，第二年輪換到市場部工作，第三年則到HR或者財務等部門輪崗。
拉拉問：“那麼這批人的起點工資是多少？”
童家明説：“分兩種情況，第一種是沒有工作經驗的應屆生，本科生5000元，碩士生6000元。六個月後REVIEW（審視）一次，根據其表現，給予加薪。”
拉拉聽罷，看看目標高校名單上赫然列着的北大、復旦，不禁有點擔心：這都是要在哪些學校中招人呀，這可是在談0.5%的錄用率啦——照這個挑法，恐怕刨掉出國的、做公務員的，剩下最拔尖兒的就到你這兒來了，要是DB出的價比別的跨國公司低，負責招聘的人就會為難，拉拉不好明説，便採取了經典的提問式：“我們的競爭對手出多少？”
童家明“呃”了一聲，雙眼盯着電腦屏幕説：“這次時間太倉促，我們暫時沒有同行業競爭對手的市場數據，不過，我聽學生會的人説，NT出的價錢是本科6000元，他們剛剛完成了校園宣講。”
拉拉馬上説：“那不得了，咱們幹嗎不隨行就市？”
童家明沒有計較她的“那不得了”，他解釋道：“這裏面有個緣故，NT給新人安排的第一個職位是中央市場部和區域市場部的職位，拿年終獎的；而咱們安排的第一個崗位是銷售，新人每個月都能拿銷售獎金。根據DB今年的銷售獎金方案，如果正常完成指標，平均每人每月能拿到7000元獎金，起獎基線為70%的完成率——所以，不出意外，新人應能達到1萬以上的月收入。一年後，即使他們離開銷售部，不再拿銷售獎金了，經過了兩次加薪，年薪已經能達到十萬左右的水準了，這個數字是有市場競爭力的。”
拉拉一聽，馬上想到陳豐在麗江時和她説過的人頭問題，她説：“家明，新人和其他銷售人員適用一樣的獎金方案，意味着他們要和其他銷售一樣承接銷售指標——是不是他們要佔用銷售部的正常人頭編制？”
童家明臉上一陣尷尬，他其實也不贊成這樣佔用銷售部的正常編制，但這是他無法改變的現實。
童家明內心掙扎了一下，大公司不興撒謊，有HEADCOUNT（人頭）就是有HEADCOUNT，沒HEADCOUNT就是沒HEADCOUNT。由於擔心杜拉拉失去信心不肯合作，童家明終於還是沒敢明確地把實際情況和盤托出，他支支吾吾地説：“人頭的事情不用擔心，齊浩天很支持這個項目，等我們最後確定了能招到多少人，一併送給齊浩天批。”
拉拉疑惑地看着童家明的臉，那到底是有人頭還是沒有人頭呢？什麼叫“齊浩天很支持”，要是最後批不下來人頭怎麼辦呢？
童家明對杜拉拉的眼神很煩，讓你招人你去招就是了，哪來那麼多問題！可眼下正要人家賣力，不好和她翻臉，童家明只好沉默。
拉拉的擔心是，有的人確實很優秀，腦子好使，人際關係不錯，可從職業傾向上説，就是不適合做銷售。也就是説，新人即使素質高，要是得真槍實彈地背指標，在銷售部仍然可能存活不下來。
而應屆生往往並不清楚自己喜歡做什麼，能做什麼。
比如有的人以為自己喜歡做銷售，因為他認為自己喜歡挑戰，喜歡和人打交道，大學裏他曾是個出色的學生幹部，活躍在各種社會實踐中，他能把產品知識和銷售技巧考得非常出色。
可當他向客户要求生意的時候，他的感受是他在厚着臉皮求人。去請一個冷漠傲慢的客户吃飯，比殺了他還讓他難受。客户一次輕慢的拒絕，會把他的痛苦上升到人格受辱的高度，於是他一連幾天沒有勇氣再踏進客户的辦公室。而每個月不斷審視的指標完成率、增長率、市場佔有率，壓得他在焦慮和挫敗中喪失興趣和信心。
拉拉就不止一次地見識過這樣的主，最終都以不得不讓人家走人收場。
拉拉不能不向童家明指出這種可能性：“那管理培訓生要是完不成指標呢？咱們可是規定指標完成率低於70%的銷售人員，沒有明確的客觀原因的，就得列入‘改進名單’，三個月後仍然沒有改善的，就要勸退。”
童家明覺得這沒有什麼好討論的：“完不成指標，説明他不夠優秀，該走人就走人，沒什麼好客氣的。咱們面試的時候就預先和學生們説清楚。”
拉拉在平時的面試中，見識過不少八十後，覺得新人容易走極端，經常揣着無厘頭的自信，對現實懷着過高的期望，可一旦碰上一點挫折又特別脆弱沒有多少抗壓能力。
拉拉覺着，不論你是不是管理培訓生，説穿了，應屆生就是應屆生，領悟能力再高，也得有個領悟的過程——在這一點上，她和TONY林的想法如出一轍。
聽了童家明的話，她反對道：“要這麼説，小朋友們誰還敢來呀？但凡衝着管理培訓生來的，我不相信是真想拿銷售當職業的人，沒準人家以為自己到了四十歲要做PRESIDENT（總裁）的。”
童家明堅持道：“他要是以後想做PRESIDENT，他現在就該有足夠的見識明白，百分之七八十的PRESIDENT是銷售出身，而這百分之七八十的PRESIDENT在他做銷售的時候，百分百是TOPSALES(頂級銷售)，所以他必須得先做好銷售證明他夠優秀。這點，在開始就得和他們説明白。我們真的不知道，三年後，有誰能令人滿意地達到終點，這完全取決於他們自己的表現，也許有的人在一年甚至半年內就被淘汰了。”
拉拉本來想説，那還有20%的PRESIDENT可能是財務或者R&D出身呢，他們不也是高潛力管理人才嘛，可他們就未必有做銷售的職業傾向。
她轉念想想，從做銷售開始，對一個管理培訓生確實有益，現在的應屆生，就怕自我認知不夠清醒，銷售這份現實的職業，能教會他人情冷暖，一個不瞭解人情冷暖的人，有何潛力可談？
當下拉拉打定主意，一會兒和童家明過一下顧問公司設計的測試流程，看看這套包含頭腦風暴和情景模擬的測試中考察的內容，是否已經把銷售人員的幾個重要職業特徵包括進去了再説；另外就是得和銷售部談好，安排給新人的區域該有哪些特點。
拉拉一面在筆記本上做筆記，以提醒自己不要漏了這兩個環節，一面説：“那好吧，出OFFER（錄用通知書，基本內容包括職位、薪資、合同期、工作地點等）前，我們和學生們溝通清楚。”
拉拉接着問道：“中歐、長江這些商學院的MBA，還有別的高校的研究生中，有一些人是念書前已經有一定工作經驗的，這部分人的起薪怎麼給？”
童家明説：“起始月薪是10000～12000。他們一般不會願意做銷售了，所以第一個職位是助理市場經理。這部分人招進來後你就可以不管了，我會負責跟進的。”
拉拉聽了暗自搖頭：“這個薪水倒是給得不錯，只是這些人會幹啥呀？對行業很可能一無所知，一上來就當助理市場經理，誰搭理他呀！”童家明何嘗不明白拉拉的想法，但他設計時也有他的苦衷，商學院的畢業生，EXPECTATION（期望值）都高，沒有個像樣的頭銜，無法滿足他們。
想到和陳豐在麗江的交涉，拉拉越來越確信市場部和銷售部都不會歡迎這些管理培訓生，她覺着這麼做下去挺懸的，索性把這份擔心放到桌面上：“家明，這行嗎？TONY林他們贊成嗎？”
童家明聽她這麼問，心裏就有點緊張，但他嘴上毫不猶豫，麻溜兒保證道：“放心吧！我已經和TONY林他們挨個溝通過了，他們都會按照HR規定的流程和你配合好具體工作的。”
拉拉嚇了一跳：“怎麼是和‘我’配合呢？不是和‘你’配合嗎？是你負責領導這個項目呀。”
童家明一本正經地解釋説：“當然也是和我配合，不過咱們倆有分工，我來出方案，在項目策劃設計的階段和相關部門配合，與管理層的溝通由我來做；你呢，依照方案負責具體實施，在這個過程中和各相關業務部門協調配合。”
這話就説明白了，一個做前段，負責策劃和對高管層的溝通，另一個做後段，負責具體實施和與業務部門的協調配合。
對於童家明這個分工法，拉拉無話可説。
事實上，自從曲絡繹在第一次經理會上佈置了任務後，拉拉就反覆問過自己，在這個項目中，自己能做什麼貢獻？是什麼樣的一個角色定位？
她沒有這類項目的策劃經驗，既然做不了策劃，如果還不願意做實施，那就完全沒有用處了——也就是説她杜拉拉沒有對分工討價還價的資本。
在對銷售的配合不樂觀的預期下，雖然負責後段與銷售的配合會比較痛苦，但是假如能做好，也是有意思的活兒。至少好過讓自己淪落到可有可無的境地。
拉拉只得從好的一面來想自己的角色定位：活兒有難度才證明幹活的人有價值；相反，一個可有可無的人，則是隨時可被替代的，也必定是個便宜的貨色——這麼一想，她果然痛快了一些，腦子也沒有那麼混亂了。
拉拉合上筆記本，望着童家明的臉説：“我一定會盡力爭取銷售部的配合，他們的配合，是項目成功的關鍵所在。否則，難免演變為HR的獨角戲，我們將陷入尷尬，新人也會比較難受。家明你看我理解得對不對？”
童家明信奉的是彪悍文化，對於睿智者，他認為應該表示敬意，既然杜拉拉心裏什麼都清楚，他覺得再糊弄她就是污辱自己了，只得點頭稱是。
討論結束後，拉拉忽然問了一個問題：“家明，為什麼我們非去這些最一流的高校招人呢？”
童家明一楞，説：“這不是招管理培訓生嘛，自然要到最一流的高校招最一流的人才。”
拉拉自顧自道：“比如北大吧，咱們不妨看看它的應屆生就業流向，我估計，一半的人是出國，剩下的考研的考研，進機關的進機關，或者進壟斷行業的央企，剩下的可能很小一部分人有興趣進外企——説句老實話，我總覺得，這就有點像談戀愛，雙方的愛好都不一樣，我們幹嗎非要去用咱們的職業理想去説服北大人或者商學院那幫人的職業理想呢？”
童家明反駁説：“但是你看我們公司或者我們的競爭對手那裏，高層都不乏普林斯頓、哈佛的高材生嘛。”
拉拉説：“但是據我所知，這些人完全沒有誰是管理培訓生出身的。北大畢業的也要等他有了實際工作經驗，雙方有了交易的意義，再挖過來才合用嘛。”
童家明聽拉拉越説越反動了，照她的説法，這整個項目的設計都得推翻，還做不做了？他趕緊乾笑了兩聲説：“很有意思的想法，我們有空再討論。”一面飛快地溜了。